Triển khai nhiệm vụ “Đào tạo, hướng dẫn thực hành phương pháp cải tiến liên tục Kaizen tại các doanh nghiệp ngành công nghiệp” thuộc dự án “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa ngành công nghiệp”, chuỗi bài viết về thực hành Kaizen được nhóm chuyên gia tổng hợp, biên soạn nhằm phổ biến kiến thức, kinh nghiệm để các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận có hệ thống với Kaizen, một phương pháp cải tiến năng suất chất lượng đã khá quen thuộc nhưng chưa được thấu hiểu để thực hành có hiệu quả.

Chiến lược Kaizen đã được ngành công nghiệp Nhật Bản thực hiện thành công sau Chiến tranh thế giới thứ hai (Imai, 1986). Ban đầu, các sáng kiến ​​Kaizen được dẫn dắt bởi Công ty ô tô Toyota trong nỗ lực trở thành công ty dẫn đầu về sản xuất ô tô toàn cầu, cố gắng nhấn mạnh vào những thay đổi nhỏ, những giải pháp chi phí thấp, trao quyền cho nhân viên và sự phát triển của tổ chức liên tục cải tiến với trọng tâm là cải tiến quá trình hơn là kết quả (Imai, 1986).

Bài viết này trao đổi về một số yếu tố được lựa chọn, tổng hợp từ các nghiên cứu của các nhà nghiên cứu và quản lý về cách một số doanh nghiệp thành công trong việc triển khai thực hành cải tiến liên tục Kaizen.

Để thực hiện được chương trình Kaizen, tổ chức cần xây dựng được hệ thống khuyến nghị. Một hệ thống khuyến nghị cải tiến tốt sẽ khuyến khích giao tiếp hiệu quả giữa quản lý cao nhất và nhân viên/người công nhân cấp thấp nhất và khai thác được những ý kiến ​​cải tiến dựa trên kinh nghiệm họ có được trong suốt quá trình làm việc. Các nhân viên thực hiện công việc hàng ngày, nắm rõ quá trình thực hiện, do đó họ chính là người có khả năng cải tiến để làm cho quá trình được thực hiện dễ dàng hơn hoặc nhanh hơn. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự thành công của hệ thống khuyến nghị của Nhật Bản đã cho phép các công ty Nhật Bản cải thiện sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chỉ số năng suất, đạt được tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới, tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cải thiện doanh thu của doanh nghiệp.

Yếu tố thứ hai có thể góp phần vào thành công của chương trình thực hành Kaizen là cam kết của lãnh đạo cao nhất. Lãnh đạo cần có một chiến lược, chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp một cách rõ ràng để có thể khuyến khích văn hóa cải tiến liên tục Kaizen trong doanh nghiệp (Imai, 1986). Chiến lược Kaizen với sự cam kết của lãnh đạo cao nhất, được thực hiện theo chu trình PDCA của Deming, Plan (Lập kế hoạch)-Do (Thực hiện) - Check (Kiểm tra) - Action (Hành động), được sử dụng như một công cụ để giải quyết các vấn đề khác nhau trong doanh nghiệp.

Sự hiện diện của “Nhà vô địch Kaizen’’ (Kaizen Champion) trong doanh nghiệp là yếu tố góp phần thứ ba để thực hành Kaizen thành công. “Nhà vô địch Kaizen” có kiến thức, kỹ năng trong việc thực hiện Kaizen, có động lực cao và cam kết dẫn đầu các hoạt động cải tiến liên tục. Họ là những tác nhân thay đổi quan trọng trong doanh nghiệp. Ngoài ra, giao tiếp hiệu quả và quản lý tri ​​thức cũng là những yếu tố quan trọng khác mà một “Nhà vô địch Kaizen” cần có để thực hiện thành công Kaizen. Người quản lý tại phân xưởng sản xuất thường là những người có khả năng cao và phù hợp nhất trở thành “Nhà vô địch Kaizen” để dẫn dắt những thay đổi ở cấp độ phân xưởng bởi họ là cầu nối giữa quản lý cấp cao và nhân viên, đặc biệt là trong quá trình can thiệp để thay đổi. Nhà vô địch Kaizen đóng vai trò là người thúc đẩy.

Cơ cấu tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến kết quả thực hiện Kaizen. Các nhà quản lý cho thấy rằng tổ chức có cấu trúc ngang sử dụng mối quan hệ đặc biệt và thành viên có mức độ tự chủ, tự giác và cởi mở cao, có xu hướng thành công so với tổ chức quan liêu.

Việc hình thành được các giải quyết vấn đề (nhóm chất lượng và nhóm chức năng chéo) làm việc cùng nhau để thực hiện Kaizen cũng được coi là chất xúc tác quan trọng. Các nghiên cứu cho thấy việc trao quyền cho nhân viên là rất quan trọng đối với sự thành công của việc triển khai Kaizen. Việc trao quyền cho nhân viên sẽ khuyến khích họ tham gia tích cực hơn vào quá trình giải quyết vấn đề và nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với việc tìm ra giải pháp phù hợp.

Như vậy, sự tham gia của Lãnh đạo, việc thiết lập và đo lường mục tiêu rõ ràng, có được những Nhà vô địch Kaizen, sự tham gia tích cực của nhân viên, sự sẵn sàng các nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng và hình thành được các nhóm chức năng chéo là những yếu tố góp phần vào sự thành công của việc thực hiện Kaizen.

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về xác định các yếu tố góp phần giúp thực hiện Kaizen thành công. Trong một nghiên cứu điển hình được thực hiện bởi Puvansvaran và cộng sự năm 2010 về áp dụng Kaizen trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhóm nghiên cứu cho thấy, tư duy đúng đắn và sự tham gia quyết liệt của Lãnh đạo là rất quan trọng trong việc đảm bảo thực hiện thành công Kaizen. Đối với nhân viên/công nhân, tư duy đúng đắn được thể hiện bằng thái độ “Có thể làm được” (I can do it) khi tiến hành hoạt động cải tiến. Ngoài ra, ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần khuyến khích và hỗ trợ mọi người nỗ lực theo định hướng hướng tới sự cải tiến của nhân viên. Một nghiên cứu khác được thực hiện tại Úc cũng cho kết quả tương tự và cung cấp thêm thông tin về cách các doanh nghiệp hỗ trợ việc thực hiện Kaizen của họ. Các doanh nghiệp lớn có xu hướng nỗ lực nhiều hơn đối với hoạt động đào tạo, trong khi doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng hệ thống khuyến nghị và các chương trình khuyến nghị như một cách để hỗ trợ cơ chế thực hiện các hoạt động Kaizen.

Tại Việt Nam tuy chưa có nhiều nghiên cứu về các yếu tố góp phần vào sự thành công và những thách thức liên quan đến việc thực hiện Kaizen trong các doanh nghiệp nhưng thông qua nhiệm vụ “Đào tạo, hướng dẫn thực hành phương pháp cải tiến liên tục Kaizen trong các doanh nghiệp ngành công nghiệp” ngành công thương đang tích cực hỗ trợ doanh nghiệp ngành công nghiệp thực hành tốt phương pháp Kaizen, đồng thời nhận thức rõ hơn về năng lực và điểm yếu của bản thân có thể cản trở họ trong hành trình cải tiến liên tục để nâng cao năng suất chất lượng và khả năng cạnh tranh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: McGraw-Hill.
2. Chapman R.L, & Sloan T.R, (1999), “Large firms versus small firms- do they implement CI the same way?”, The TQM Magazine, Vol.11 Iss 2 pp.105-110.
3. Bessant, J. (2000). Creating and maintaining high involvement innovation. Paper presented at Seminar on Kaizen from Understanding to Action,
4. Hiam, A. (2003). Motivational Management: Inspiring your people for maximum performance. New York: American Management Association.
5. Bateman, N., & Rich, N. (2003). Companies perceptions of inhibitors and enablers for process improvement activities. International Journal of Operations & Production Management
6. Liker, J.K. & Hoseus, M. (2008). Toyota Culture: The heart and Soul of the Toyota way. New York: McGraw-Hill Professional Publishing.
7. Puvanasvaran A.P, Kerk S.T, & Ismail A.R (2010). A Case Study of Kaizen Implementation in SMI. Proceeding of National Conference in Mechanical Engineering Research and Postgraduate Studies (2nd NCMER 2010), Pekan, Kuantan, Malaysia 374-392.
8. Garcia-Sabater, J.J., & Marin-Garcia, J.A. (2011). Can we still talk about continuous improvement? Rethinking enablers and inhibitors for successful implementation. International Journal Technology Management, 55, 28-42.