Triển khai nhiệm vụ “Đào tạo, hướng dẫn thực hành phương pháp cải tiến liên tục Kaizen tại các doanh nghiệp ngành công nghiệp” thuộc dự án “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa ngành công nghiệp”, chuỗi bài viết về thực hành Kaizen được nhóm chuyên gia tổng hợp, biên soạn nhằm phổ biến kiến thức, kinh nghiệm để các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận có hệ thống với Kaizen, một phương pháp cải tiến năng suất chất lượng đã khá quen thuộc nhưng chưa được thấu hiểu để thực hành có hiệu quả.

Kaizen là gì?

Nguồn: Taivara/ Viện Năng suất Việt Nam

Mỗi người có cách hiểu khác nhau về Kaizen. Một số người coi Kaizen là một phần của Hệ thống sản xuất Toyota, hay Kaizen là bản chất của sản xuất tinh gọn. Một số khác coi Kaizen là khái niệm chung của Lean hoặc 6 Sigma. Những người khác chỉ coi Kaizen như một tập hợp các kỹ thuật hoặc công cụ thực hành. Trong khi đó, Kaizen cũng được xem như một phong cách hay văn hóa lãnh đạo. Toyota coi Kaizen là “linh hồn của doanh nghiệp”. Đối với cá nhân tôi, Kaizen là một thái độ làm việc trong toàn doanh nghiệp và là phương pháp tư duy bằng cách luôn đặt câu hỏi, giúp thúc đẩy sự cải tiến, đồng sáng tạo.

Về cơ bản Kaizen rất đơn giản. Kaizen không có gì khác hơn là mọi người trong một tổ chức tự hỏi bản thân một câu hỏi duy nhất mỗi ngày, ở mọi nơi họ làm việc “Tôi có thể thực hiện cải tiến nhỏ nào cho công việc này? (bất cứ công việc nào họ đang đảm nhiệm?”. Tập trung vào những thứ “nhỏ”, tức là có thể thực hiện một cách dễ dàng và nhanh chóng để cải tiến. Ví dụ: nếu bạn muốn giảm cân, giảm một lượng đường trong ly cà phê của bạn sẽ là một thay đổi nhỏ, có thể làm được, trái với việc thay đổi lớn hơn là thực hiện chế độ ăn kiêng khắc nghiệt trong khoảng 2 tháng. Tư duy Kaizen rất dễ giải thích nhưng lại khó áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.

Kaizen thường được dịch là "cải tiến liên tục" và thực sự đó là ý nghĩa của Kaizen, liên tục cải thiện nơi làm việc, sản phẩm, quá trình, v.v., từng chút một. Kaizen không chỉ là cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ, Kaizen cũng là liên tục cải tiến các quá trình (hoạt động, tiêu chuẩn, quy trình làm việc ở văn phòng, xưởng sản xuất, hiệu quả, tính bền vững…), thực sự là bất cứ điều gì có thể giúp tăng tốc, điều chỉnh, loại bỏ lãng phí, đơn giản hóa, giảm bớt thao tác, loại bỏ các yếu tố độc hại, chống sai lỗi trong quá trình,v.v. Kaizen đặc biệt hữu ích trong việc giảm thiểu những sai sót của con người trong công việc hàng ngày, bằng cách nghiên cứu các bước nhỏ có thể ngăn ngừa lỗi lặp lại của con người.

“Đi bước đầu tiên trong niềm tin, Bạn không cần phải nhìn thấy toàn bộ cầu thang. Chỉ cần thực hiện bước đầu tiên.” Martin L. King

Văn hóa Kaizen

Về mặt tổ chức, Kaizen là văn hóa, “văn hóa Kaizen”. Kaizen quan tâm nhiều đến việc khuyến khích và phát triển con người hơn là cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Kaizen quan tâm sự phát triển cá nhân, nhưng không trừu tượng, thay vào đó Kaizen được kết nối đầy đủ với công việc đang được thực hiện. Nói cách khác, mặc dù Kaizen được gắn kết chặt chẽ với nơi làm việc, các sản phẩm và quá trình của doanh nghiệp, nhưng về cơ bản, Kaizen tôn vinh giá trị con người, sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp.

“Đừng nhìn bằng mắt, hãy nhìn bằng chân. Đừng nghĩ bằng đầu, hãy nghĩ bằng tay” Taiichi Ohno

Nguồn: Masaaki Imai / Viện Năng suất Việt Nam

Kaizen khuyến khích mọi người cải tiến, mọi lúc, mọi nơi. Mọi người đều tham gia vào các hoạt động Kaizen, từ lãnh đạo cấp cao nhất của công ty (vai trò làm gương) đến văn phòng hoặc phân xưởng, nơi công việc được thực hiện. Văn hóa Kaizen yêu cầu người quản lý phải tích cực khuyến khích những cải tiến nhỏ, lắng nghe ý kiến ​​và cho phép những cải tiến này được thực hiện. Ngay cả khi không thu được hiệu quả tài chính ngay lập tức, nếu cải thiện được môi trường làm việc, Kaizen sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy vui vẻ, gia tăng động lực và trở nên gắn kết hơn và về lâu dài họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Mọi người đều thực hiện Kaizen và công việc của người quản lý là tạo điều kiện để Kaizen có thể được triển khai, tạo ra một nền tảng đổi mới để toàn thể nhân viên ở mọi cấp và các vị trí được khuyến khích suy nghĩ tự chủ và sáng tạo.

Điều này có nghĩa là tất cả nhân viên đều được lắng nghe, được đánh giá cao và được tôn trọng. Ngược lại, với các doanh nghiệp nơi ý tưởng của cấp dưới không được quan tâm sẽ khiến nhân viên khó chịu và nảy sinh thái độ “tại sao mình phải bận tâm?” hoặc “sao cũng được”. Kaizen được thực hành ở mọi cấp độ của tổ chức, tất cả đều tham gia, đó là một cách tiếp cận có cấu trúc nhưng mang tính giải phóng.

Một người lãnh đạo phải biết “hạ mình” và ghi nhận công lao cho cấp dưới. Nếu anh ta muốn nhận công lao về mình, họ sẽ rời bỏ anh ta sớm. Nếu một người lãnh đạo thường xuyên can thiệp vào công việc của cấp dưới, họ sẽ phản kháng. Công việc của người lãnh đạo là tạo ra một bầu không khí mà nhân viên muốn làm việc cho chính họ với sự nhiệt tình và có thể phát huy hết tiềm năng của họ.

Kaizen và Đổi mới

Kaizen thường tương phản với Đổi mới, cách tiếp cận đại diện cho những bước tiến lớn, những bước nhảy vọt, những ý tưởng lớn. Đổi mới ấn tượng hơn và tạo ra những cải tiến ngoạn mục, mặc dù kết quả không phải lúc nào cũng bền vững. Đổi mới và Kaizen có thể được so sánh như thỏ và rùa, THỎ là sự đổi mới, chạy nhanh với những bước nhảy vọt, RÙA thì bước nhỏ, từng bước một. Cả hai đều cần thiết. Kaizen có tầm nhìn xa hơn về lâu dài, đôi khi không có kết quả ngay lập tức và vì vậy nó không thể bị ràng buộc với các mục tiêu hiệu suất nhất thời. Vì lý do đó Kaizen thường bị bỏ qua ở các nước phương Tây. Nhưng giống như lãi kép, không nhìn thấy lúc đầu, nhưng lợi ích về lâu dài là rất lớn.

“Kaizen giống như một lò sưởi nuôi dưỡng những thay đổi nhỏ và liên tục, trong khi sự đổi mới giống như dung nham xuất hiện trong những đợt phun trào đột ngột theo thời gian”. Masaaki Imai

Nguồn: Masaaki Imai / Viện Năng suất Việt Nam

Cả Kaizen và Đổi mới đều phải được phổ biến: trong khi mọi người bắt buộc phải tham gia vào các hoạt động Kaizen để tạo ra một nền tảng sẵn sàng cho sự thay đổi. Đôi khi đổi mới hoàn toàn đột phá, tư duy vượt trội cũng cần thiết để tránh tình trạng không ngừng cải tiến những điều không còn cần thiết (ví dụ các sản phẩm lỗi thời). Kaizen hoạt động hiệu quả đối với các cải tiến nâng cao hiệu suất hay nâng cấp sản phẩm và cải tiến hiệu quả, trong khi đổi mới bên ngoài phù hợp hơn với các đổi mới kiểu như tạo ra thị trường mới.

Kaizen đề cập đến việc khuyến khích mọi người có ý tưởng và chủ động một cách độc lập trong bối cảnh mục tiêu của tổ chức, không phải là quản lý những ý tưởng đó theo cách tiếp cận từ trên xuống. Đúng vậy, Kaizen có thể là một cái lợi nhỏ, trong khi sự đổi mới là những ghi nhận lớn.

Vấn đề cũng không phải là Đổi mới hay Kaizen. Cả hai nên cùng tồn tại và bổ sung cho nhau. Kaizen và đổi mới là những mặt khác nhau của cùng một đồng tiền. Không phải là cái này hay cái kia, cả hai nên được áp dụng theo cách có thể bổ sung cho nhau. Mặc dù đổi mới có thể đạt được những bước nhảy vọt lớn, nhưng điều mà Kaizen làm tốt là cho phép tất cả nhân viên đề xuất nhiều cải tiến nhỏ không gây căng thẳng trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Điều này duy trì sự liên tục và là động lực của toàn bộ lực lượng lao động.