Tiếp nối phong trào năng suất chất lượng được khởi xướng vào năm 1950, nhiều mô hình nâng cao năng suất, chất lượng đã được đề xuất và phổ biến rộng rãi trên thế giới.

• May Đức Giang: Năng suất tăng 8-10%/năm nhờ cải tiến liên tục
• Vì sao May Hưng Nhân có thể tăng năng suất 15-20% mỗi chuyền may?
• Than Khe Chàm áp dụng giải pháp phun ép nước đưa năng suất tăng gần 3 lần

Các mô hình này đang được áp dụng đơn lẻ hoặc tích hợp trong các doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, nhiều quốc gia đưa ra mô hình tổng thể cho hoạt động cải tiến năng suất và quản lý chất lượng tại doanh nghiệp như “Hệ thống Quản lý Năng suất (Productivity Management System - PMS) của Hàn Quốc”, “Mô hình Hoạt động xuất sắc - Business Excellence” của Singrapore. Các mô hình tổng thể này đều hướng tới việc áp dụng những giải pháp cải tiến hoạt động của doanh nghiệp một cách hệ thống và toàn diện, trọng tâm vào các hoạt động chính tác động tới hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Để đem lại một sự cải tiến một cách tổng thể, có tính chất thay đổi đáng kể về năng suất và chất lượng tại các doanh nghiệp, năm 2018 – 2019, Bộ Công Thương đã giao Viện Năng suất Việt Nam nghiên cứu, hỗ trợ xây dựng thí điểm mô hình tổng thể cho hoạt động cải tiến năng suất và quản lý chất lượng cho 09 doanh nghiệp thuộc các ngành Dệt May, Nhựa, Hóa chất. Tiếp nối những cơ sở phương pháp luận nghiên cứu của mô hình này, năm 2019 – 2020 tiếp tục áp dụng mô hình này cho các doanh nghiệp thuộc các ngành Da giày, thép, năng lượng và điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin.

Mô hình năng suất và hiệu quả của R.C. Monga (Chuyên gia năng suất của Tổ chức Năng suất châu Á – APO) đưa ra ý nghĩa của nâng cao năng suất và cải tiến năng suất dựa trên 4 trụ cột: Phát triển tổ chức định hướng khách hàng; Liên tục cải tiến và đổi mới công nghệ; Tổ chức quản lý sản xuất hiệu quả; Giảm lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Đặc biệt, trung tâm của 4 trụ cột này chính là con người. Đây là gợi ý trong xây dựng mô hình nâng cao năng suất chất lượng tổng thể.

Hình 1: Mô hình cải tiến năng suất bền vững và hiệu quả. Nguồn: R. C. Monga (2000)

Phát triển tổ chức định hướng khách hàng

Yếu tố quan trọng đầu tiên là doanh nghiệp cần phải xác định chiến lược và mục tiêu sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại. Yếu tố chủ đạo trong kinh doanh hiện nay là sự thỏa mãn khách hàng.
Để có được năng suất cao, doanh nghiệp phải xác định được lợi thế của mình để khai thác tối đa lợi thế đó, đồng thời giảm thiểu những mặt hạn chế bằng những chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các mặt hàng đều ở trạng thái cung lớn hơn cầu, dẫn đến các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau bằng việc phải thỏa mãn ngày càng tốt những nhu cầu của người mua.
Vì vậy, trong chiến lược năng suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ ai là khách hàng của mình, họ cần gì, tại sao họ lại cần tới những sản phẩm đó, làm thế nào họ sử dụng được và với mức giá nào thì họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm. Những nhu cầu và mong muốn của khách hàng phải được xem xét khi sản xuất các sản phẩm và dịch vụ. Toàn bộ hệ thống hay quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược này.
Vấn đề quan trọng tiếp theo là tạo ra một sự thấu hiểu và trao đổi thông tin với các khách hàng hiện tại để xây dựng mối quan hệ lâu dài. Theo R. C. Monga (2000), chi phí để thu hút một khách hàng mới thường gấp sáu lần chi phí duy trì một khách hàng cũ. Các chi phí để thu hút khách hàng bao gồm tìm hiểu quan điểm của họ về sản phẩm, diễn tả và chuyển những thông tin tìm hiểu được thành các cải tiến cụ thể để tạo ra mũi nhọn cạnh tranh. Các tổ chức cần phát triển hệ thống theo cách thức chính thức và phi chính thức nhằm tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nhận biết các nhu cầu thay đổi và sự trải nghiệm của họ.
Doanh nghiệp cần tạo nhận thức cho mọi thành viên về việc thấu hiểu khách hàng và xây dựng triển vọng khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đào tạo và cung cấp các hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm của lãnh đạo cao nhất về định hướng khách hàng.
Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có những kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và có kiến thức đầy đủ về sử dụng sản phẩm và các vấn đề liên quan khác. Để duy trì định hướng tập trung vào khách hàng một cách dài hạn, các doanh nghiệp cũng cần thay đổi cấu trúc quản lý và tiêu chí đánh giá hiệu quả. Cần thiết lập các mục tiêu cụ thể cho việc xử lý sai lỗi, giảm thời gian để phản hồi khiếu nại của khách hàng và chi phí sửa chữa sản phẩm sai hỏng, tất cả hỗ trợ cho những lao động trực tiếp hướng vào sự thỏa mãn khách hàng.   
Các dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm, lấy ý kiến phản hồi của khách hàng cũng như trả lời các câu hỏi của khách hàng một cách kịp thời là những cách thức quan trọng để xây dựng niềm tin của khách hàng bên cạnh việc xây dựng được thiện chí và hình ảnh doanh nghiệp.

Liên tục cải tiến và đổi mới công nghệ

Công nghệ và đổi mới cũng là hai yếu tố góp phần đáng kể vào việc nâng cao năng suất. Sự phát triển và những ảnh hưởng đáng kể của công nghệ thông tin gần đây đối với hoạt động của doanh nghiệp và tiến bộ nhân loại là một minh chứng về những gì mà công nghệ có thể làm được.

Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là cần thiết nhưng cũng chưa đủ để đạt được năng lực cạnh tranh trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường không đủ nguồn lực để chi cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Họ có được công nghệ mới thông qua liên doanh, liên kết, đầu tư trực tiếp nước ngoài, thỏa thuận bằng sáng chế, các liên minh chiến lược, khi đó, chuyển giao công nghệ trở thành yếu tố quan trọng trong việc lấp đầy khoảng cách về năng suất giữa các công ty.

Cần nhấn mạnh rằng, cách sử dụng và quản lý công nghệ cũng rất quan trọng, bằng cách sử dụng và quản lý tốt công nghệ, các lợi ích tiềm năng của nó mới được bộc lộ. Cần phân tích tác động của công nghệ mới và cấu trúc, hệ thống và kỹ năng và tạo ra các thay đổi trên toàn tổ chức. Trước khi áp dụng, các doanh nghiệp đưa công nghệ mới thích ứng với điều kiện địa phương, học hỏi từ sổ tay kỹ thuật, đào tạo, thuê chuyên gia công nghệ và quan sát vận hành tại phân xưởng. Hiệu quả của công nghệ cần được nghiên cứu để xây dựng phương pháp chuẩn. Công nghệ mới được khai thác đầy đủ chỉ khi kết hợp với phát triển sản phẩm.

Người lao động nên tham gia vào việc nhận biết các yếu tố mới, kỹ năng mới và các kế hoạch đào tạo lại và sắp xếp lại. Đánh giá lựa chọn và sử dụng công nghệ mới không chỉ dựa trên các chỉ tiêu kinh tế mà còn xem xét tới tác động của công nghệ tới môi trường và điều kiện làm việc.

Vấn đề môi trường cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh ngày nay. Nó có thể là nguyên nhân của việc tăng cường sức ép mang tính quốc tế và xã hội đối với các hoạt động kinh doanh xét tới khía cạnh môi trường. Do vậy, một chương trình cải tiến năng suất doanh nghiệp phải mang tính bền vững, chú trọng tới việc bảo vệ môi trường và thậm chí đảm bảo duy trì được tính nguyên vẹn của môi trường.

Tổ chức quản lý sản xuất hiệu quả

Khi cấu trúc hiện tại của tổ chức dựa trên điều hành theo chức năng tạo ra các kết quả không như mong đợi thì tổ chức cần nghĩ tới việc tái cấu trúc lại quá trình. Theo cấu trúc hệ thống dựa trên chức năng, một quá trình gồm tập hợp các công việc hoặc các hoạt động được phân khúc trong một cấu trúc theo chức năng, khi đó mỗi phòng ban sẽ chú ý hoàn thành các nhiệm vụ trong giới hạn chức năng của phòng ban đó mà không chú ý tới toàn bộ quá trình. Cách tư duy hướng vào chức năng như vậy sẽ dẫn đến ưu tiên các mục tiêu phụ mà không đạt được các kết quả chính yếu.

Mục tiêu cơ bản của quản lý theo quá trình là nhằm tạo ra một cách nhìn tổng thể về quá trình và liên kết toàn bộ các chuỗi hoạt động trong quá trình để tạo ra kết quả mong muốn (ví dụ sự thỏa mãn của khách hàng) một cách nhanh nhất. Quản lý theo quá trình sẽ tạo ra một nền tảng hợp tác vượt qua các rào cản chức năng, nhằm tới sự thích ứng cao nhất với nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chuỗi các hoạt động liên chức năng được quản lý và cải tiến dựa trên triển vọng khách hàng và duy trì sự liên kết giữa các phòng ban.

“Luồng công việc” là yếu tố quan trọng trong quản lý quá trình kinh doanh, đó là chuỗi các hoạt động trong một quá trình, cách thức sắp xếp, phân bổ, lên lịch các hoạt động này cùng với các yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ, thiết bị và phương tiện sản xuất. Quản lý quá trình kinh doanh phải đảm bảo được luồng công việc vượt qua được các rào cản của các chức năng trong cơ cấu tổ chức. Luồng công việc phải được gắn kết với nhau để bảo đảm không mất mát thông tin khi chúng được xử lý tại các phòng ban hoặc cá nhân trong một quá trình nhất định.

Nếu phương pháp quản lý theo quá trình kinh doanh được thực hiện tốt, nó sẽ đem lại những lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp. Các nỗ lực sẽ giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu và giảm chi phí, tăng lợi thế cạnh tranh.

Giảm lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

Khi nói đến "lãng phí", chúng ta thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay nguyên vật liệu. Thực tế thì lãng phí có thể ở phạm vi rộng hơn rất nhiều, ví dụ sản phẩm kém chất lượng, các hoạt động thừa hay không tạo ra giá trị gia tăng…

Trong Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean), các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại.

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm đều được coi là lãng phí. Bao gồm: Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn; Lãng phí do sản xuất lỗi; Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển; Lãng phí do tồn kho hay bán thành phẩm dở dang trong quá trình; Sản xuất thừa; Lãng phí gia công thừa; Lãng phí do các cử động thừa; Lãng phí tài năng.

Tóm lại, doanh nghiệp cần có một kế hoạch và quản lý năng suất để đạt được mức độ mong muốn về hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự thành công trên thị trường. Chiến lược cần tạo ra sự liên kết giữa các chức năng và các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và xã hội. Các yếu tố cần liên kết với nhau là công nghệ, phương thức quản lý, nguồn nhân lực, các quá trình sản xuất và các yêu cầu của khách hàng.

Từ xác định các yếu tố tác động tới năng suất, các doanh nghiệp cần đặt năng suất trong chiến lược tổng thể nhằm tạo ra giá trị thông qua tạo ra và áp dụng kiến thức nhằm tới thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Nhận biết tư duy của con người là nền tảng cơ bản của cải tiến, cần nhấn mạnh việc xây dựng tư duy tìm kiếm sự cải tiến liên tục và hưởng ứng tích cực với sự thay đổi. Người quản lý xác định năng lực của doanh nghiệp nhằm đạt tới năng suất cao hơn.