Kaizen và Lean?

Kaizen dường như khó thực hiện ở các doanh nghiệp phương Tây. Người phương Tây được đào tạo để suy nghĩ về những bước đi lớn, với những mục tiêu lớn và ý tưởng lớn. Là người quản lý, họ phải để lại dấu ấn hoặc di sản của mình. Các bước nhỏ thường không được coi trọng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp. Điều này trái ngược với tinh thần Á Đông, xuất phát từ triết lý Khổng giáo/Nho giáo, như được thể hiện trong câu nói “Một cuộc hành trình ngàn dặm bắt đầu bằng một bước duy nhất” của Lão Tử.

Kaizen lại được áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản sau bài viết của W. Edwards Deming, một nhà quản lý người Mỹ. Deming đã yêu cầu các công nhân người Nhật Bản hãy suy nghĩ mỗi ngày: “Một bước nhỏ bạn có thể làm để cải thiện sản phẩm hoặc quá trình là gì?”. Ông đã nói chuyện với đúng người, họ coi trọng cách tiếp cận nhỏ, như con rùa, trong khi ý tưởng của ông được coi là không phù hợp tại Mỹ. Tư duy Kaizen đã tìm ra “một ngôi nhà tự nhiên” và được phổ biến rộng rãi ở Nhật Bản. Tuy nhiên, Kaizen sau đó đã lan tỏa sang phương Tây thông qua Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) hay Hệ thống sản xuất tinh gọn – Lean, nơi Kaizen được thực hiện như một phần của hệ thống này. Thực ra Kaizen độc lập với Lean. Tuy nhiên, vì sự liên kết của nó với Lean, nó đã không thực sự tìm được chỗ đứng vững chắc ở các doanh nghiệp phương Tây như người ta có thể mong đợi ở Lean. Kaizen có thể được áp dụng trong bất kỳ loại hình tổ chức nào, có nền tảng thế nào.

Các công cụ

Phương pháp Kaizen sử dụng các công cụ tương tự như Lean để giải quyết vấn đề như 7 công cụ kiểm soát chất lượng, PDCA, 5 WHY, 5S hay quản lý trực quan, 5W1H và Horenso (giao tiếp từ dưới lên), v.v. Trong các doanh nghiệp lớn hơn, các nhóm Kaizen hỗ trợ việc thực hiện các ý tưởng Kaizen như chế tạo các cữ, đồ gá nhỏ, v.v… Nhưng công cụ cơ bản nhất vẫn là kỷ luật hàng ngày, chẳng hạn như tập thể dục hàng ngày trong 5 phút, chỉ cần đặt câu hỏi bạn có thể thực hiện những bước nhỏ nào để cải thiện công việc - và điều này được cả cấp trên và đồng nghiệp khuyến khích.

"Không thể có Tiến bộ nếu không có khả năng thừa nhận sai lầm." Masaaki Imai

Các ý tưởng Kaizen chỉ là những bước nhỏ nên hoàn toàn có thể được áp dụng thí điểm, thử nghiệm và cải tiến thêm và nếu cuối cùng không đạt kết quả như mong đợi thì những ý tưởng đó có thể bị loại bỏ, tất cả đều được thực hiện bằng thái độ vui vẻ. Thử nghiệm rất quan trọng, những sai lầm không những được phép và không bị trừng phạt, mà còn được khuyến khích tích cực với tinh thần cố gắng. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn có thể thấy người ít kinh nghiệm hơn mắc lỗi, công việc của họ không phải là ngăn cản, mà ngược lại, mọi người sẽ học hỏi được từ chính những sai lầm của họ. Vì vậy điều quan trọng là phải để họ “thất bại” trên tinh thần học hỏi. Công việc duy nhất của họ là ngăn chặn quy mô của lỗi, ngăn chặn tác hại lớn. Theo tinh thần Kaizen, điều này thật đơn giản. Các bước nhỏ rất dễ thực hiện và chúng sẽ loại bỏ nỗi sợ hãi, kẻ thù của sự sáng tạo. Hãy xem xét sự khác biệt giữa “bạn có thể nghĩ ra bước nhỏ nào để cải thiện nơi làm việc của mình?” với “bạn có đóng góp quan trọng gì để cải thiện lợi nhuận của công ty?”. Câu hỏi sau sẽ gây ra nỗi sợ hãi.

“Hãy đối đầu với khó khăn khi nó vẫn còn dễ dàng.

Hãy hoàn thành các nhiệm vụ lớn bằng một loạt các hành động nhỏ” (Trang tử)

Vượt qua rào cản để thực hành Kaizen

Vậy tại sao Kaizen lại khó thực hiện ở các doanh nghiệp? Kaizen đòi hỏi lòng tự trọng để vượt qua sự thôi thúc muốn đạt được kết quả lớn, sự lạc quan với niềm tin rằng nó sẽ đóng góp vào một cái gì đó lớn hơn vào một thời điểm nào đó và một tầm nhìn hoặc mục đích chung. Người quản lý luôn cố gắng kiểm soát kết quả bằng cách kiểm soát mỗi bước trong quá trình. Kaizen có thể không phù hợp với văn hóa chỉ huy và kiểm soát hoặc văn hóa cải tiến kinh doanh theo cách tiếp cận từ trên xuống. Tuy nhiên, thời gian đang thay đổi và khi khả năng lãnh đạo phát triển, ngày càng trở nên phân tán, vì vậy Kaizen cũng sẽ tìm thấy một “ngôi nhà tự nhiên” hơn ở đây.

Kaizen thường thất bại bởi:

• Kaizen được coi là một dự án ngắn hạn, chứ không phải một nền tảng lâu dài, do đó hoạt động Kaizen thường bị dừng trước khi nó ra hoa kết trái;
• Các mục tiêu và KPI bị coi trọng quá mức, phản ánh chủ nghĩa ngắn hạn gây nên sự sợ hãi, điều này làm cản trở lợi ích dài hạn;
• Ban lãnh đạo chỉ hỗ trợ cho các hoạt động Kaizen một cách hình thức, do đó làm mất tiềm năng của nó.

Kaizen cần được hỗ trợ ở mọi cấp độ để thành công. Kaizen là một cách thức tư duy và một bộ óc không thể bị áp đặt hay bắt buộc. Nhưng nó có thể và cần được khuyến khích, nuôi dưỡng và cho phép tự do phát triển.

Kaizen và đổi mới, mặc dù khác nhau, nhưng không phải là độc lập với nhau - trái lại chúng nên kết hợp với nhau. Mọi người đều thực hiện các bước nhỏ thường xuyên, các ý tưởng được xây dựng dựa trên các ý tưởng có “hiệu ứng lãi kép” và sự đổi mới sáng tạo phát triển theo cấp số nhân.

“Kaizen… là chìa khóa thành công trong cạnh tranh của Nhật Bản.” Masaaki Imai

Khi nào nên áp dụng Kaizen?

Vậy, Kaizen nên được áp dụng khi nào? Tất nhiên là bất cứ khi nào, được thực hiện bởi mọi người, mọi nơi. Nhưng Kaizen đặc biệt hữu ích sau khi một đổi mới nào đó không thành công, lúc này cần thoát ra khỏi chế độ 'thất bại', quay trở lại những điều cơ bản. Kaizen cũng hữu ích cả sau khi một đổi mới hoặc chuyển đổi nào đó thành công, lúc này để duy trì động lực và cải tiến hơn nữa và ngăn chặn sự trì trệ hoặc tự thỏa mãn. 

Kaizen là một triết lý có thể được áp dụng vào cuộc sống, gia đình, chăm sóc sức khỏe, v.v, trong mọi bối cảnh. Đây là lý do tại sao cá nhân tôi thích coi Kaizen khác biệt với Lean, như một thái độ tổ chức liên tục của những đổi mới nhỏ đang diễn ra. Đúng, Lean cần Kaizen, nhưng Kaizen không cần Lean. Tôi lập luận rằng tinh thần Kaizen có thể là một cách tốt để đạt được sự thay đổi, gắn kết hoặc đổi mới trong một doanh nghiệp, Kaizen tốt hơn nhiều biện pháp can thiệp khác nhắm trực tiếp vào “thay đổi”, “cam kết” hoặc “đổi mới”.

Kaizen mở ra sự giao tiếp và cho phép một doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn và thích nghi hơn với một thế giới đang thay đổi. Kaizen là một nền tảng cho sự thay đổi và cải tiến liên tục, thay đổi hướng tới một tương lai phát triển tốt đẹp hơn. Nó là một nền tảng để gắn kết, đưa doanh nghiệp vào tư thế phù hợp để bơi nhanh theo dòng thay đổi tự nhiên.

Viện Năng suất Việt Nam