Thương hiệu CANIFA ra đời năm 2001 được coi là quyết định nhạy bén thời điểm nhu cầu thị trường về sản phẩm may mặc từ len, sợi tăng cao. Và đến thời điểm hiện tại, CANIFA là một trong những thương hiệu thời trang nổi tiếng về mẫu mã và chất lượng. Để có được thành công ấy, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương đã nỗ lực rất nhiều nhằm tìm ra phương thức cải tiến năng suất lao động khả thi và hiệu quả.

Trụ sở Công ty TNHH Hoàng Dương tại tỉnh Hưng Yên

Thành lập năm 1997, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng thời trang xuất khẩu với các sản phẩm chủ yếu làm từ len, sợi. Năm 2001, thương hiệu thời trang CANIFA ra đời nhằm khai thác nhu cầu đang tăng lên của thị trường nội địa bằng các dòng sản phẩm len, sợi với mẫu mã phong phú và chất lượng cao. Với nỗ lực không ngừng trong việc đa dạng hoá các dòng sản phẩm để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đến nay CANIFA đã có các dòng sản phẩm:
• Mùa đông với dòng sản phẩm thế mạnh len, sợi truyền thống và áo khoác vải ấm áp.
• Mùa hè với dòng sản phẩm thun, kaki thoáng mát
• Các sản phẩm cho trẻ em gồm cả hàng len, sợi, cotton cho mùa đông và mùa hè.

Một số sản phẩm của CANIFA- thương hiệu thời trang nổi tiếng

Thực tế lúc đó cho thấy, nhu cầu sử dụng sản phẩm len, sợi trên thế giới ngày một lớn trong khi đó các làng nghề truyền thống hoạt động với qui mô sản xuất nhỏ lẻ và kỹ thuật dựa vào kinh nghiệm, quản lý không mang tính tập trung nên không thể đáp ứng những đơn đặt hàng lớn với yêu cầu kỹ thuật, chất lượng cao. Nhanh nhạy với thời cuộc, Hoàng Dương quyết định xây dựng 01 nhà máy sản xuất với hệ thống quản lý chất lượng chủ động. Bên cạnh đó, công ty đã mạnh dạn đầu tư dài hạn về máy móc, công nghệ và đặc biệt là cử cán bộ đi học tập nước ngoài để nâng cao trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý.
 
Năm 2002, sau những nỗ lực không ngừng của đội ngũ lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu Công nghiệp Phố Nối A với tổng diện tích 15.000m2, đưa vào sử dụng hơn 1200 máy chuyên dụng các loại với số lượng công nhân trực tiếp và vệ tinh lên tới con số 1000 người. Với năng lực sản xuất như hiện nay, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương hoàn toàn có thể đáp ứng được những đơn đặt hàng lớn với chất lượng cao, đồng đều và cam kết thời gian giao hàng đúng hạn. Bằng chất lượng và mẫu mã sản phẩm hàng len, sợi của công ty đã có mặt và chinh phục được khách hàng ở nhiều thị trường khó tính như: Đức, Mỹ, Đài Loan, CH Séc, Ba Lan, Anh,… 

Tại sao cần có sự đổi mới công nghệ? 
Nâng cao năng suất lao động luôn là chủ đề quan tâm của doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động bao gồm các yếu tố khách quan và yêu tố chủ quan. Yếu tố khách quan phải kể đến như: độ khó của sản phẩm, quy mô của đơn hàng … và các yếu tố chủ quan phụ thuộc vào sự nỗ lực và đầu tư của chính doanh nghiệp. 

Quá trình sản xuất sản phẩm

Nhập sợi => Dệt may => Sấy => Là => Đóng gói 

Trong điều kiện hội nhập kinh tế như hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp ngành dệt may nói riêng khó cạnh tranh được với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được nhận định thường có lợi thế hơn nhiều về nguồn vốn, quy mô sản xuất, công nghệ và trình độ quản lý.
 
Các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực dệt may thường có quy mô nhỏ (dưới 400 lao động), tiếp cận những đơn hàng nhỏ lẻ từ 1.500 đến 2000 sản phẩm trên một mã hàng. Điều đó dẫn đến nhiều doanh nghiệp luôn hướng đến kế hoạch ngắn hạn, đầu tư vừa phải, chú trọng đến khai thác hiệu quả của công nghệ, thiết bị, trong khi các doanh nghiệp lớn có xu hướng đầu tư với quy mô lớn, công nghệ hiện đại, thiết bị chất lượng cao, có thể sử dụng lâu dài.
Dù được nhận định có năng suất ở mức khá trong lĩnh vực dàng dệt len, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương cho rằng so với các doanh nghiệp FDI thì vẫn cần phải học hỏi nhiều.

Phát triển năng lực sản xuất cần phải song hành với phát triển thương hiệu
đảm bảo sản phẩm bền vững trên thị trường

Nhiều năm qua, công ty chú trọng vào cải tiến năng suất. Công ty chủ yếu học hỏi qua các mối quan hệ công tác, chia sẻ lẫn nhau giữa các công ty trong ngành do chưa có nhiều cơ sở đào tạo chuyên nghiệp dành riêng cho doanh nghiệp ngành dệt may. Tuy nhiên, việc tiếp cận học hỏi từ các doanh nghiệp FDI lại rất khó khăn và chưa thể tận dụng hết được kinh nghiệm đã tích lũy. Ví dụ, với doanh nghiệp quy mô lớn, đơn hàng ổn định, họ có thể áp dụng công nghệ chuyền treo, nhưng với công ty, việc áp dụng không thực sự hiệu quả với những đơn hàng nhỏ, thay đổi liên tục.

Chiến lược đổi mới công nghệ
Trong lĩnh vực dệt len, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương là một trong những công ty tiên phong về đổi mới công nghệ.
Trước năm 2008, Hoàng Dương cũng như hầu hết các công ty dệt len khác sử dụng phương pháp thủ công (tức là kéo sợi bằng tay), dẫn đến năng suất lao động rất thấp, chất lượng lao động không ổn định, phụ thuộc nhiều vào người công nhân. Thông số kỹ thuật của sản phẩm đo được rất khác nhau giữa các cá nhân, giữa các ca làm việc.

Đến năm 2011, công ty đưa ra chiến lược “tiên phong về công nghệ” và bắt đầu bằng việc mua 05 chiếc máy dể của Nhật để thử nghiệm. 02 kỹ sư và 02 công nhân đã được cử đi học thành thạo về cấu trúc máy, phương pháp sử dụng, và thử nghiệm trên thiết bị. Khi kết quả thử nghiệm cho thấy năng suất cao hơn, thông số kỹ thuật ổn định hơn, công ty mới quyết định đầu tư hàng loạt.
 
Ngoài ra, nếu như trước đây 01 công nhân vận hành 01 máy dệt kéo tay và với 02 công nhân vận hành 03 máy dệt bán tự động thì đến năm 2013, công ty đã đầu tư toàn bộ sang máy dệt tự động, theo đó năng suất lao động đã tăng lên gấp 8 lần khi 01 công nhân vận hành 08 máy. 
 
Dẫu vậy, vì sự hạn chế về vốn, thiếu ổn định về đầu ra cũng như sự thận trọng nhất định trong đầu tư nên công ty sử dụng chính sách đầu tư dần, mỗi năm đổi mới một phần. Việc đầu tư đổi mới từng phần gây ra một trở ngại cho công ty khi sự thay đổi liên tục về công nghệ dẫn đến công ty phải đầu tư nhiều dòng máy khác nhau,kéo theo chi phí phụ tùng dự trữ tăng, cũng như kỹ thuật sửa chữa, vận hành cũng rất khác nhau.
 
Áp dụng thiết bị công nghệ hiệu quả đòi hỏi một hệ thống đi kèm, đó là hệ thống tổ chức sản xuất và đào tạo. Nếu không có sự đồng bộ về tổ chức và về con người, thì việc đầu tư không trở thành hiệu quả mà trở thành lãng phí.Nhận thức được điều này, công ty đã chủ động xây dựng một hệ thống đào tạo nội bộ, gồm các đào tạo lý thuyết và thực hành. Trong đó, công ty đã xây dựng chương trình giảng dạy thống nhất. Mỗi vị trí công việc có một lộ trình đào tạo rõ ràng, lộ trình sẽ được điều chỉnh trong quá trình vận hành thực tế. Ví dụ, với tiêu chuẩn một công nhân dệt, 2 – 3 ngày phải vận hành được các thao tác cơ bản, 1 tháng, phải vận hành tương đối thành thạo và phải nhận biết được chất lượng sản phẩm. Nếu sau 2-3 ngày học viên không đạt yêu cầu, có thể xem xét để điều chỉnh công việc khác thích hợp hơn.
 
Để chuẩn bị cho công tác đào tạo được thực hiện tốt, các giáo trình sau đã được hoàn thiện:
- Cẩm nang công nghệ (dùng cho cán bộ kỹ thuật)
- Lý thuyết về cấu trúc máy
- Văn bản hướng dẫn các công đoạn khó.
Kỹ sư và tổ trưởng chịu trách nhiệm phụ trách các lớp tập huấn. Các lớp tập huấn được thực hiện dưới dạng hướng dẫn trực tiếp bằng cách vận dụng phương pháp đào tạo trong công nghiệp. Các bước chỉ dẫn công việc gồm:
Bước 1: Chuẩn bị 
- Nói về mục đích khóa học
- Cho biết về công việc và tìm hiểu xem học viên đã biết những gì 
- Tạo cảm hứng cho học viên
- Đưa học viên tới nơi vận hành
 
Bước 2: Hướng dẫn học viên
- Hướng dẫn lần 1: cho học viên nắm được số lượng và tên bước chính
- Lần thứ 2: nhấn mạnh điểm quan trọng
- Lần thứ 3: Nói nguyên nhân điểm quan trọng
(Chỉ dẫn rõ ràng, đầy đủ, kiên nhẫn nhưng không quá sức tiếp thu của học viên)
 
Bước 3: Làm thử
- Làm thử lần 1: Cho học viên làm – giảng viên sửa lỗi (nếu thao tác sai sẽ trở thành 1 thói quen)
- Làm thử lần 2: Học viên làm lại và giải thích bước quan trọng
- Làm thử lần 3: giải thích từng điểm chính
- Làm thử lần 4: Giải thích lý do các điểm chính (chắc chắn học viên hiểu rõ công việc)
 
Bước 4: Kiểm tra
- Học viên làm một mình, chỉ định một người có thể giúp đỡ
- Kiểm tra thường xuyên, trong lúc viên làm, đặt câu hỏi xem học mức độ hiểu của học viên
- Dần dần giảm bớt hướng dẫn và giảm bớt theo dõi.
 
Hoạt động cải tiến năng suất
Công ty khuyến khích các hoạt động cải tiến năng suất thông qua hoạt động của các nhóm QCC (nhóm kiểm soát chất lượng), đề tài Kaizen, và các chuyên gia hỗ trợ cải tiến năng suất. Khi có một mã hàng mới, nhóm cải tiến sẽ cùng nhau thảo luận, đưa ra các sáng kiến cải tiến sản xuất nhanh hơn, đẹp hơn. Ngoài ra, công ty có quy chế thưởng cho các sáng kiến có giá trị. Theo đó, công ty đã trích quỹ thưởng 100 triệu đồng một năm từ lợi nhuận sau thuế để khuyến khích cho các ý tưởng cải tiến. Mỗi năm có khoảng 20 – 30 sáng kiến được khen thưởng và nhiều sáng kiến khác được ghi nhận và giải quyết, ghi chép và rút kinh nghiệm.
 
Định hướng phát triển 
Chiến lược phát triển của công ty trong 5 năm tới là “duy trì vị thế doanh nghiệp Việt Nam hàng đầu về sản lượng và chất lượng sản phẩm dệt len”. Quan điểm phát triển của công ty là hợp tác cùng phát triển. Trên quan điểm này, công ty sẽ thúc đẩy các hoạt động tham quan, học hỏi lẫn nhau, thúc đẩy mối quan tâm cải thiện năng suất.
 
Dưới góc độ quản lý, giống như các doanh nghiệp ngành dệt may nói chung và ngành dệt len nói riêng, vấn đề đối với doanh nghiệp không phải là tài chính, mà là vấn đề lao động. Ở Việt Nam hiện tại chưa có một trường dạy nghề chuyên cho công nghệ may len nên việc tuyển dụng   người đã có kinh nghiệm rất khó khăn. Tuyển dụng được một lao động động đã khó, nhưng việc giữ được người, đào tạo được nghề ở một số công đoạn còn khó hơn. Ví dụ như công đoạn may Linking (may ráp các mảnh), công nhân phải mất 2 năm mới thành thục được việc mà trong vòng 2 năm đầu khi thu nhập chưa cao, công nhân dễ chán nản mà nghỉ việc. 
 
Công ty cũng đang định hướng theo mô hình phát triển các công ty vệ tinh (tức là chọn được các công ty thầu phụ có chất lượng để phát triển thành các công ty vệ tinh), chuyên môn hóa cho nhà máy tập trung vào các công đoạn trọng yếu (như công đoạn hoàn tất sản phẩm). Như vậy Công ty sẽ tận dụng được nhiều lao động, chuyên môn hóa cao kéo theo năng suất sẽ cao hơn, kỹ thuật ổn định hơn.
 
Hiện tại, các hoạt động cải tiến năng suất còn mang tính rời rạc, chưa có trách nhiệm rõ ràng nên tác động của các hoạt động thúc đẩy chưa cao mặc dù công ty đã có những thành công nhất định. Do đó, để đạt được mục tiêu như mong muốn, công ty quyết tâm phát triển các vị trí chuyên trách cho các hoạt động cải tiến chất lượng, giám sát, hỗ trợ sản xuất, thiết lập ban 5S – Kaizen độc lập để duy trì các hoạt động cải tiến năng suất – chất lượng một cách bài bản và liên tục.

Lê Hoa-VNPI