Với sự có mặt của hầu hết các thương hiệu ô tô hàng đầu thế giới như: Mercedes-Benz, Audi, Toyota, Honda, Ford, sẽ không nhiều người có thể hình dung rằng Công ty CP Ô tô Trường Hải (Thaco) lại là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại Việt Nam. Với khu phức hợp sản xuất và lắp ráp chính tại Khu kinh tế mở Chu Lai - Quảng Nam, Thaco hiện là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất và lắp ráp đầy đủ 3 dòng xe: xe du lịch, xe tải và xe bus với tỉ lệ nội địa hóa từ 16% - 50%, đem lại cho người dân Việt Nam những sản phẩm ôtô đa dạng, chất lượng giá cả hợp lý. Năm 2014 và 2015, Thaco là doanh nghiệp đứng đầu bảng xếp hạng của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam (VAMA).
Để phát triển và trở thành một trong các đơn vị hàng đầu trong ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam, Trường Hải - Thaco đã quyết tâm và kiên trì đưa vào áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng như IATF 16949, TPM, Quản lý trực quan, 5S… (hình dưới) nhằm loại bỏ các lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng các yêu cầu khắt khe về chất lượng và an toàn của ngành công nghiệp sản xuất và chế tạo ô tô.

Hệ thống quản lý và công cụ cải tiến áp dụng tại ô tô Trường Hải - Thaco

Trong quá trình đưa các hệ thống quản lý, công cụ vào áp dụng, công ty đã gặp không ít khó khăn, thậm chí là những bài học về thất bại do việc thực hiện chỉ mới tạo được phong trào, chưa trở thành động lực của các CBNV trong công ty, vì vậy hiệu quả thực tế đạt được rất thấp. Công ty đã kiên trì mời chuyên gia hỗ trợ, tìm nguyên nhân để khắc phục. Vấn đề lớn nhất được nhận ra là hầu hết CBNV “thiếu tâm thế” khi bước vào triển khai áp dụng các hệ thống, công cụ này. Các thay đổi trong đó có chương trình “3 Thấu” đã được triển khai để tạo nhận thức và đi đến hành động trong các CBNV. Trong đó Thấu 1 - Làm cho chính mình, Thấu 2 - Làm thật, Thấu 3 - Ý thức đạo đức công việc - khi nào người lao động nghĩ rằng việc đang làm là của chính họ, cho chính họ thì mới có thể thúc đẩy họ nỗ lực hết mình, và chỉ có làm thật mới có được kết quả như mong muốn.  
 
Với chương trình 5S, đơn vị thành viên của Công ty đã triển khai nhiều lần vào năm 2008, 2009 nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn và không duy trì được. Sau xây dựng được “3 thấu” trong các CBNV, Công ty đã triển khai lại chương trình 5S với các nội dung chính gồm: Thành lập Ban 5S để chỉ đạo và giám sát; Huấn luyện, Tuyên truyền cho CBCNV để họ có thể tự triển khai trong công việc và tổ chức kiểm tra chéo giữa các nhà máy hằng tuần nhằm kịp thời động viên các trường hợp tốt và khắc phục những nơi còn yếu kém.

Thực hành tốt 5S tại khu vực sản xuất

Kiên trì và triển khai đúng hướng cuối cùng cũng đã giúp Công ty đạt được kết quả Thực hành tốt 5S như kế hoạch đề ra. Công ty đã nhận ra rằng: 5S RẤT DỄ HIỂU, DỄ LÀM NHƯNG KHÓ DUY TRÌ. Điều kiện để áp dụng 5S thành công đã được đúc kết là:
- Cần có kiến thức đúng: Đào tạo và hướng dẫn cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu, ý nghĩa cũng như phương pháp để thực hiện.
- Làm ngay những gì có thể làm được 
- Sự tham gia của tất cả mọi người (tham gia nhiệt tình và duy trì hàng ngày).  
“Loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục” là một trong nội dung trọng tâm khác được triển khai tại ô tô Trường Hải – Thaco. Công ty đã phát động phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và duy trì hoạt động nhận diện và cải tiến để loại bỏ lãng phí theo các bước: Đề xuất ý tưởng thực hiện, Đánh giá và phê duyệt thực hiện, Triển khai và theo dõi thực hiện đề tài sáng kiến cải tiến, Báo cáo kết quả thực hiện, Đánh giá kết quả sáng kiến cải tiến và Lập bản tin và đăng tin phổ biến toàn Khu phức hợp (sơ đồ bên dưới).

Sơ đồ triển khai sáng kiến cải tiến

Kết quả là từ năm 2015, hàng năm Công ty đã nhận được hàng nghìn sáng kiến cải tiến, trong đó có những sáng kiến giúp năng suất tăng lên gấp 2,6 lần. Các sáng kiến cải tiến này mang lại hiệu quả hàng chục tỷ đồng cho Công ty hàng năm (bảng dưới).

Ngoài ra, các công cụ quản lý và cải tiến khác như quản lý trực quan, phòng chống sai lỗi, chuẩn hóa quy trình, TPM cũng đã được đưa vào áp dụng tại các nhà máy (Hình 4-7).

Bảng thông tin trực quan ( Meiruka)

Hệ thống đèn báo cho thiết bị tại Nhà máy xe Mazda

(Đèn đỏ: Máy ngừng hoạt động - Đèn vàng: Máy ngừng tạm thời - Đèn xanh: Máy đang hoạt động)

Bảng hoạt động TPM

Chuẩn hóa quy trình (Standard Work)

Để đạt được những kết quả như trên, cam kết của lãnh đạo là yếu tố then chốt. Lãnh đạo và các cấp quản lý phải cam kết và tiên phong làm gương. Ngoài ra, công tác huấn luyện, tuyên truyền, giáo dục cho CBCNV được thực hiện một cách bài bản làm nền tảng cho các hoạt động cải tiến và duy trì phong trào sáng kiến. Trong quá trình triển khai, Công ty đã tiếp cận theo hướng chọn nhà máy (hoặc bộ phận) áp dụng thí điểm để rút kinh nghiệm trước khi nhân rộng cho toàn khu phức hợp (hoặc toàn nhà máy). Với mô hình có nhiều đơn vị thành viên, Công ty có thuận lợi trong việc tổ chức kiểm tra tra chéo giữa các nhà máy hằng tuần nhằm đảm bảo các kết quả áp dụng được xem xét, đánh giá một cách khách quan. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã áp dụng chính sách về khen thưởng một cách kịp thời nhằm khích lệ, động viên những mô hình áp dụng có kết quả tốt.

Quà tặng phong trào " Mỗi ngày một ý tưởng"

Giấy khen ghi nhận và kích lệ thành tích trong nhận diện và loại bỏ lãng phí

Khi được hỏi về điều gì quyết định sự thành công trong việc áp dụng các hệ thống, công cụ cải tiến, ông Đỗ Minh Tâm - Giám đốc Công ty Cơ khí - Thaco đã khẳng định rằng “Năng lực và quyết tâm của lãnh đạo cùng với nỗ lực tham gia của mọi người” là yếu tố quyết định thành công trong các chương trình cải tiến tại ô tô Trường Hải - Thaco. 

VNPI- Tuấn Anh