Công ty Cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam có tên thương mại là CADIVI thuộc Tổng Công ty Cổ phần Thiết bị Điện Việt Nam (GELEX), là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng xã hội và xuất khẩu. Được thành lập từ ngày 06/10/1975, sau khi được cổ phần hóa, CADIVI trở thành công ty cổ phần từ tháng 9 năm 2007.

Với triết lý kinh doanh “Thỏa mãn khách hàng là mục tiêu hàng đầu của CADIVI”, “Chất lượng sản phẩm tốt là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của Công ty”… sản phẩm CADIVI luôn được biết đến với chất lượng cao và hiệu quả vượt trội, được áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015; được kiểm nghiệm nghiêm ngặt bằng hệ thống máy móc hiện đại từ Nhật, Anh, Mỹ… và đã được cấp chứng nhận theo tiêu chuẩn quốc gia (TCVN) cũng như quốc tế như IEC, CE, ASTM, UL, BS, JIS… Không chỉ được nhiều nhà đầu tư lớn trong nước lựa chọn thay thế hàng ngoại nhập, sản phẩm dây cáp điện CADIVI còn được xuất khẩu sang thị trường Mỹ, Singapore, Brunei, Myanmar, Campuchia… và đang tiếp tục mở rộng sang các nước Châu Âu, Nhật, Úc, Cuba… trong thời gian tới.

Hiện nay, CADIVI có 3 nhà máy, 2 công ty thành viên cùng hệ thống phân phối bao gồm hơn 200 đại lý cấp 1 trải rộng khắp cả nước. CADIVI sở hữu các công nghệ hàng đầu trong ngành sản xuất dây cáp điện tại Việt Nam, được trang bị các máy móc, thiết bị từ châu Âu, Mỹ và các nước phát triển trong khu vực. Công suất sản xuất của Công ty là trên 60.000 tấn đồng/năm, 40.000 tấn nhôm/năm, 20.000 tấn hạt nhựa PVC/năm.

Bên cạnh việc đầu tư cơ sở hạ tầng nhà xưởng, máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến, lãnh đạo CADIVI cũng luôn quan tâm và coi trọng việc cải tiến liên tục các hoạt động và quá trình theo tinh thần KAIZEN. Thời gian gần đây CADIVI đã không ngừng triển khai và áp dụng nhiều giải pháp về hoàn thiện hệ thống quản lý, chuẩn hóa quy trình, ứng dụng khoa học công nghệ để nâng cao năng suất – chất lượng sản phẩm. Trong năm 2019, CADIVI đã triển khai hai giải pháp lớn là áp dụng phần mềm Hoạch định tổng thể nguồn lực doanh nghiệp (ERP) của hãng SAP (Đức) cho tất cả các đơn vị trực thuộc CADIVI và ứng dụng Mô hình cải tiến năng suất tổng thể (TPI) tại Nhà máy CADIVI Tân Á.

Đây đều là các giải pháp tiên tiến nhất trong từng lĩnh vực: ERP – giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghiệp – bước đệm trong việc tiếp cận thành tựu cách mạng công nghiệp 4.0 như IoT, AI,… và TPI – mô hình cải tiến tích hợp nhằm đem lại tác động tổng hợp, được Viện Năng suất Việt Nam phát triển từ sáng kiến của quốc gia thành viên Tổ chức Năng suất châu Á (APO) và triển khai thí điểm tại 24 doanh nghiệp trên cả nước trong giai đoạn 2019 – 2020.

Sau khi được nghe các chuyên gia của Viện Năng suất Việt Nam (VNPI) giới thiệu về Chương trình hỗ trợ của Bộ Công Thương về áp dụng thí điểm Mô hình cải tiến năng suất tổng thể (TPI) giai đoạn 2019-2020, do thấy được cơ hội đem lại sự đột phá trong năng suất, CADIVI đã bày tỏ mong muốn được triển khai áp dụng thí điểm chương trình cải tiến theo phương pháp TPI nhằm nâng cao năng suất của Nhà máy CADIVI Sài Gòn (tên hiện nay là chi nhánh CADIVI Tân Á).

Việc thực hiện các dự án cải tiến điểm theo TPI sẽ giúp công ty nâng cao hiệu suất thiết bị, từ đó dẫn tới nâng cao năng suất của nhà máy; chuẩn hoá các quá trình hoạt động, tạo điều kiện cho dự án áp dụng phần mềm ERP tại Công ty cũng bắt đầu trong năm 2019 được hiệu quả; đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, có kiến thức và khả năng thực hiện các chương trình cải tiến tại Công ty trong các giai đoạn tiếp theo.

Dự án Cải tiến Năng suất tổng thể tại CADIVI Tân Á được triển khai trong vòng 09 tháng (từ tháng 3 năm 2019 đến tháng 12 năm 2019) qua 04 giai đoạn:

• Giai đoạn 1: Đánh giá thực trạng và thiết kế mô hình tổng thể cho doanh nghiệp
• Giai đoạn 2: Đào tạo kiến thức và công cụ cho đội ngũ nòng cốt của doanh nghiệp
• Giai đoạn 3: Hướng dẫn và triển khai thực hiện các giải pháp
• Giai đoạn 4: Đánh giá kết quả và xây dựng kế hoạch duy trì.

Nội dung triển khai của dự án tập trung vào việc cải tiến 04 trụ cột trong mô hình năng suất tổng thể là cải tiến hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, công nghệ; cải tiến quy trình; phát triển tổ chức định hướng khách hàng và giảm lãng phí trên 02 nền tảng là phát triển nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Minh họa nội dung và các bước triển khai 

Điểm quan trọng nhật trong dự án này chính là làm sao thiết kế được mô hình triển khai phù hợp đối với từng doanh nghiệp, đi từ chiến lược, mục tiêu cho đến các tiêu điểm cải tiến ở từng trụ cột. Để làm được điều này, Viện Năng suất Việt Nam đã tiến hành thực hiện đánh giá hiện trạng doanh nghiệp trên 04 khía cạnh:

• Đánh giá năng suất thông qua các chỉ tiêu tài chính
• Đánh giá về hệ thống quản lý
• Khảo sát đánh giá hài lòng khách hàng
• Khảo sát đánh giá hài lòng nhân viên

Những phát hiện chính từ kết quả đánh giá tại CADIVI Tân Á cho thấy, mặc dù doanh thu và khả năng sinh lời của doanh nghiệp ở mức tốt, nhưng chi phí bình quân trên một lao động cao hơn so với trung bình ngành. Các yếu tố tác động lớn đến năng suất chung của doanh nghiệp là chưa khai thác tối đa hiệu suất máy móc thiết bị (cột trụ cải tiến công nghệ), chuyển đổi sản phẩm thường xuyên với thời gian chuyển đổi sản phẩm kéo dài (cột trụ sản xuất tinh gọn) và tồn tại nhiều lãng phí trong sản xuất (cột trụ giảm lãng phí).

1. Trụ cột cải tiến công nghệ - Trọng tâm cải tiến tại CADIVI Tân Á.

Ngành dây cáp điện là ngành thâm dụng vốn, với tỷ lệ đầu tư máy móc thiết bị bình quân trên một lao động ở mức cao so với các ngành khác; chi phí đầu tư cho một dây chuyền sản xuất cáp điện trung thế từ vài triệu đô la Mỹ trở lên. Chính vì vậy, tối đa hóa hiệu suất máy móc thiết bị vừa là giải pháp ngắn hạn để đạt mục tiêu tăng doanh thu vừa là giải pháp trung và dài hạn cho các phương án đầu tư mở rộng sản xuất của doanh nghiệp.

Sau khi tiến hành đo đạc chỉ số Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE), kết quả phân tích OEE ở các máy triển khai thí điểm tại thời điểm tháng 05 cho thấy hiệu suất thiết bị chưa ổn định, có sự chênh lệch khá lớn giữa các ngày trong tháng và không thể hiện rõ xu hướng tăng, giảm theo thời gian. Trong ba yếu tố đóng góp vào OEE, mức chất lượng sản phẩm (Q) ổn định, hầu như đạt 100% (chỉ có 1 ngày trong tháng bị giảm còn 80%), hai yếu tố còn lại là hiệu suất sẵn sàng (A) và hiệu suất thiết bị (P) là biến động mạnh, ngày thấp nhất đạt dưới 30% là nguyên nhân chính làm OEE không cao. Cải thiện hai chỉ số này là mục tiêu của nhóm cải tiến công nghệ.

Chi tiết về nguyên nhân dừng máy được trình bày tại bảng dưới đây:

Có thể thấy rằng, nguyên nhân chính của việc dừng máy đến từ việc thay đổi quy cách sản phẩm, dụng cụ, nguyên liệu (chiếm từ 60% – 80% tổng thời gian dừng), kế đến là dừng vệ sinh, chờ vật tư, thiếu công nhân vận hành (chiếm từ 20% – 40% tổng thời gian dừng), cuối cùng là do sự cố thiết bị đột xuất (dưới 15% tổng thời gian dừng).

Đối với dừng do thay đổi quy cách sản phẩm, do đặc thù của nhà máy là sản xuất các sản phẩm phục vụ cho các dự án lắp đặt đường dây trung thế thuộc lưới điện quốc gia nên việc thay đổi kế hoạch sản xuất cho kịp tiến độ của khách hàng là cần thiết và không thể giảm ngay trong ngắn hạn (trong trung và dài hạn có thể cải thiện khi khách hàng có kế hoạch sớm hơn), nhóm cải tiến cần tập trung giảm thời gian mỗi lần chuyển đổi sản phẩm. (1)

Đối với dừng do sự cố thiết bị đột xuất, đây là lãng phí không đáng có, thường đến từ việc bảo trì, bảo dưỡng không đúng mực, thậm chí là bỏ qua việc bảo trì, bảo dưỡng do quá bận sản xuất (vấn đề này được ghi nhận trong báo cáo đánh giá thực trạng của nhà máy). Để giảm thiểu tối đa vấn đề này, việc tiến hành bảo trì tự quản (AM) do chính công nhân vận hành thực hiện là cần thiết. (2)

Đối với dừng vệ sinh, chờ vật tư và thiếu công nhân vận hành, việc dừng vệ sinh ở đây là dừng không có kế hoạch, việc vệ sinh là do máy móc vận hành không như bình thường mà nguyên nhân cũng do vấn đề bảo trì, bảo dưỡng. Còn dừng chờ vật tư và thiếu công nhân thường là do kế hoạch sản xuất không tối ưu, theo mô hình sản xuất ĐẨY (Push System) và không theo dõi bán thành phẩm theo đơn hàng dẫn đến tình trạng thiếu đầu vào khi kế hoạch sản xuất thường xuyên thay đổi. (3)

Từ (1), (2) và (3), các giải pháp chính để cải tiến công nghệ là Giảm thời gian chuyển đổi sản phẩm (Single Minute Exchanging Die – SMED); Tổ chức Bảo trì tự quản (Automated Maintenance – AM).

1. Trụ cột quản lý theo quá trình – Bước chuẩn bị quan trọng để triển khai áp dụng ERP

Triển khai ứng dụng Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP) bằng phần mềm là một trong những giải pháp hiệu quả và không kém phần “đắt đỏ”, đòi hỏi tầm nhìn và sự quyết liệt của chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều kiện tiên quyết là các quy trình trong doanh nghiệp phải được chuẩn hóa. Chính vì vậy, trong khuôn khổ dự án, nhóm chuyên gia của VNPI đã khuyến nghị doanh nghiệp tập trung cải tiến ở trụ cột này. Quy trình chuẩn hóa vừa giúp tăng năng suất, vừa giúp cho việc triển khai áp dụng ERP dễ dàng hơn.

Các quá trình chính được phân tích và hỗ trợ cải tiến gồm có:

- Quá trình sản xuất và theo dõi tiến độ sản xuất: được thực hiện theo cách làm đã tồn tại rất lâu tại công ty, quản lý chưa ý thức được tầm quan trọng của việc gián đoạn đơn hàng sản xuất phục vụ cho các đơn hàng gấp với hiệu suất thiết bị tổng thể và năng suất tổng thể của nhà máy, chưa được cập nhật về phương pháp theo dõi tiến độ để có thể tự tin ra quyết định những trường hợp gián đoạn sản xuất cho đơn hàng gấp, ngăn ngừa thiệt hại chung cho nhà máy. Giải pháp đề xuất: đào tạo bổ sung kiến thức về công cụ kiểm soát tiến độ sản xuất, hướng dẫn áp dụng cải tiến.

- Quá trình trao đổi thông tin: được thực hiện theo cách làm đã tồn tại rất lâu tại công ty. Quản lý chưa ý thức được tầm quan trọng của việc gián đoạn thông tin, cập nhật thông tin cho các ngành, bộ phận để họ nắm bắt kịp thời và ra quyết định điều động, sửa chữa, khắc phục, tăng ca… hợp  lý và hiệu quả hơn, đồng thời giảm thiểu thiệt hại về năng suất tổng thể. Giải pháp đề xuất: công ty đang triển khai dự án ERP, sẽ giải quyết được vấn đề này.

- Quá trình xuất hàng: các đơn hàng dùng chung hàng hóa dở dang (WIP) của công đoạn trước thường hay sử dụng các lô hàng có sẵn (và thường có độ dài nhiều hơn) dẫn đến tình trạng lẻ mét (khó sử dụng cho đơn hàng khác). Nguyên nhân là do sắp xếp thành phẩm chưa hợp lý (nhân viên xuất hàng tìm ture hàng nào thuận tiện cho việc cắt hàng), và theo dõi thủ công. Giải pháp đề xuất: công ty đang triển khai dự án ERP, sẽ giải quyết được vấn đề này.

- Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng chưa phù hợp: thiếu sự phối hợp giữa bộ phận Chất lượng và bộ phận Sản xuất khi tìm nguyên nhân, thiếu đưa ra các giải pháp phòng ngừa, và phụ trách chính bởi phòng kinh doanh sản xuất (thông thường ở các công ty khác là phòng Quản lý chất lượng). Giải pháp đề xuất: xem xét lại bảng phân công chức năng nhiệm vụ của các bộ phận liên quan, đào tạo nâng cao nhận thức cho các bộ phận về cách tiếp cận và lợi ích của quản lý theo quá trình, thay vì quản lý theo chức năng, từ đó cùng tìm ra biện pháp và cải tiến qui trình giải quyết khiến nại của khách hàng một cách hiệu quả nhất.

- Quá trình chuyển đổi sản phẩm: được thực hiện theo cách làm đã tồn tại rất lâu tại công ty, quản lý sản xuất và bộ phận kỹ thuật bảo trì chưa ý thức được tầm quan trọng của việc dừng máy lâu cho chuyển đổi sản phẩm với hiệu suất thiết bị tổng thể và năng suất tổng thể của nhà máy, chưa được cập nhật về tầm phương pháp cải tiến chuyển đổi sản phẩm. Giải pháp đề xuất: đào tạo bổ sung kiến thức về phương pháp chuyển đổi sản phẩm, hướng dẫn áp dụng cải tiến.

1. Trụ cột không ngừng giảm thiểu lãng phí – Thay đổi nhỏ, hiệu quả lớn

Nếu như ở cột trụ cải tiến công nghệ và cột trụ tinh gọn quá trình đòi hỏi những thay đổi lớn thì ở trụ cột giảm lãng phí lại đòi hỏi nhiều thay đổi nhỏ đến từ sự thay đổi tư duy của toàn bộ thành viên trong công ty theo hướng từ dưới lên (bottom up).

Kết quả đánh giá hiện trạng cho thấy rằng hầu hết các loại lãng phí đều đang tồn tại trong CADIVI Tân Á, trong đó, lãng phí về thời gian chờ đợi chiếm phần đa, cần ưu tiên loại bỏ; còn các lãng phí khác như lãng phí vận chuyển, di chuyển và lãng phí thao tác thừa có quy mô nhỏ hơn nhưng thường xuyên xảy ra nên cũng cần được ưu tiên loại bỏ tiếp theo.

Các giải pháp chính được lựa chọn và triển khai thực hiện trong phạm vi dự án gồm có:

- Cải tiến việc sắp xếp tại kho đựng khuôn nhằm giảm lãng phí thời gian do tìm kiếm thay khuôn trong quá trình chuyển đổi sản phẩm.

- Cải tiến việc sắp xếp các ture được quy định vị trí đồng bộ giữa thực tế với phần mềm quản lý nhờ kỹ thuật kẻ vạch và đánh số theo quy tắc 3 định (định vị – định vật – định lượng) trong nhà máy và kho nên công nhân giảm được thời gian tìm kiếm và chờ đợi mỗi khi cần xuất kho.

- Áp dụng 5S đồng thời tại khối văn phòng, khu vực xung quanh, loại bỏ các kho tạm gây mất thời gian tìm kiếm và di chuyển.

- Tổ chức thi đua và đưa hoạt động cải tiến vào KPI đánh giá lương, thưởng định kỳ. 

Quả ngọt sau nhiều tháng trời nỗ lực

Sau thời gian 09 tháng triển khai dự án, 10/10 mục tiêu của dự án đều có tiến triển tốt, hầu hết đạt được chỉ tiêu đề ra từ đầu dự án. Năng suất lao động chung của CADIVI Tân Á tăng 20% so với cùng kỳ. Trong đó các dự án tiêu điểm có kết quả lần lượt như sau: chỉ số hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị OEE tăng từ 7% - 33% (trung bình 20%) ở các máy quan sát, gấp khoảng 4 lần so với mục tiêu đề ra là 5% - 8%; Thời gian chuyển đổi sản phẩm (trên máy quan sát là MB90-1) giảm 50%, gấp khoảng 10 lần so với mục tiêu đề ra là 5% - 8%; hoạt động cải tiến được duy trì thường xuyên, điểm đánh giá 5S nội bộ đạt 70 điểm (tăng 11 điểm so với trước dự án). 

Một số kết quả đạt được sau dự án TPI tại CADIVI Tân Á 

Đánh giá về kết quả mà doanh nghiệp đạt được, đại diện nhóm chuyên gia – Bà Nguyễn Thị Vân cho rằng “Mô hình cải tiến năng suất tổng thể là mô hình cải tiến phù hợp với khả năng và kinh nghiệm áp dụng các hệ thống quản lý và công cụ cải tiến năng suất, chất lượng của Công ty CP Dây cáp điện Việt Nam – CADIVI. Qua quá trình áp dụng thí điểm dưới sự hướng dẫn của chuyên gia Viện Năng suất Việt Nam, ban lãnh đạo công ty nhận thấy đây là hướng đi phù hợp để đạt được những mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2020-2025. Tại đợt đánh giá giám sát vào tháng 06 năm 2020, chúng tôi rất vui khi thấy công ty tiếp tục dành nguồn lực triển khai các giải pháp đã cam kết khi kết thúc chương trình hỗ trợ. Bên cạnh những kết quả hữu hình có thể đo đếm được, dự án còn làm thay đổi tâm thế của đội ngũ cán bộ quản lý, họ tự tin hơn, quyết liệt hơn trong dẫn dắt hoạt động cải tiến của công ty.”.

Về phía doanh nghiệp, đại diện lãnh đạo, Ông Lê Thanh Sơn khẳng định “Việc duy trì áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến và thực hiện cải tiến thường xuyên đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao năng suất – chất lượng và hiệu quả công việc, là nền tảng để hoạt động sản xuất của CADIVI Tân Á ngày càng phát triển”

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Sự quyết tâm của Ban lãnh đạo công ty, Ban lãnh đạo nhà máy là rất quan trọng trong việc triển khai hoạt động cải tiến cũng như duy trì hiệu quả cải tiến.

Mô hình cải tiến năng suất tổng thể là một mô hình khó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nền tảng nhất định từ việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, an toàn cũng như đội ngũ quản lý cấp trung được trang bị kiến thức cơ bản về năng suất, chất lượng.

Cân đối nguồn lực dành cho các dự án cải tiến là việc cần thiết, tránh dẫn đến tình trạng quá tải cho đội ngũ nhân sự chủ chốt, làm giảm đáng kể hiệu quả tiếp thu và triển khai các giải pháp cải tiến từ chuyên gia tư vấn.

Sự tham gia trách nhiệm và nhiệt tình của tất cả các thành viên trong các nhóm cải tiến đối với việc hoàn thành mục tiêu của từng trụ cột là yếu tố quan trọng làm nên thành công của dự án.